人の魅力を最大限に発揮するための仕組み。と言う目的を設定し具体的な施策を打っていく際。まず初めに何から手をつけていくべきか。
『仕分け』をする事。
今日はその仕分けについて具体的な手順と注意点をお伝えしていきます。
目次
- 仕分けを進める手順
- 意味のある業務とない業務
- 固定観念に縛られてはいけない
仕分けを進める手順
1、店長、マネージャー等の管理職の方を1名ピックアップ
2、その方が担当している業務を書き出す
3、担当している業務を二つに分類する
（強みのある分野をA、そうでない分野をBと設定し、振り分けていく）
4、強みを活かす分野でないBに当てはまったものを更に仕分け
→意味のある業務とそうでない業務に分ける。詳細は後ほど解説
5、意味のない業務と判断したものはやめる
6、意味のあると判断したものは、本部機能や、その人以外の人材に振り分ける事を検討する
このような流れを踏んでいただくと、その人材の強みが最大限活かせる分野の業務が残り、そうでない分野は最小限になり、生産性の向上やストレス要因の撤廃につながります。この作業を人材毎、役職毎に繰り返していくと組織全体としての最適化が進みます。
意味のある業務と意味のない業務
判断基準は基準は項目毎に変わるところもあるのですが、弊社の場合以下のような項目で判断しています。
◉その業務をする事で何かしらの数字の向上につながっているか？
◉やめたら何か数字はマイナスに転じるか
◉改善『行動』につながっているか
例を挙げながら解説していきます
数字の張り出し
再来率や指名数、売り上げを抽出して張り出す業務。
なぜ張り出すのか？数字を把握したり、競い合う事により改善行動に繋げてほしい。こういった目的が考えられますが、実際改善行動につながっている人は誰か？を考えてみましょう。
上位2割の方だけが改善行動をしていて、その他8割の方は数字を見るだけで何も行動していないとしたら。。
次に考えるのが、この2割の方は張り出さないとその行動を起こさないのか？
張り出されていなくてもご自身でポス等のシステムをチェックし行動内容は変わらないのではないか。そんな仮説も立てられます。
この場合。張り出していなくても店で起きる行動は変わらないので、
◉行動につながっていない
◉数字の向上にはつながらない
◉マイナスにもならない
このような判断になり、張り出し業務必要ない。撤廃となります。
報告の会議
定例会議等で今週の報告のための会議をしていたとしましょう。
売り上げは〇〇。目標に関する進捗は〇〇です。と
このような会議をする事により、定期的に数字の把握や行動チェックが起きているとするならば意味はありますが、もし報告するだけ。他者の報告を聞いて何も自店の行動に落とし込まれないとすれば即撤廃です。
また、人材の特性的に、報告する場がなくても自分で定期的にチェックする能力を有している。もしくはライン等でテキスト形式の報告でも情報を取れる、定期的にチェックする行動が起きるとしたら。わざわざ集まってやるべきではありません。
このように順を追って分解しながら考えてみると撤廃しても何も変わらない業務は多々あり、それらを見直す事によって本来使うべき所に時間やリソースを避けるようになります。
今結果が変わらなくても、長期的に必要な業務
上記でお伝えした3つの項目に当てはまらない業務は全て撤廃するかといえばそうではありません。長期的にみて、今すぐではないが結果につながる可能性のあるものが存在するからです。
弊社では2023年の秋からバックオフィススタッフの方に半分の時間をAIを使って何ができるかの研究に当てて下さい。という号令を出しました。
いますぐ何の数字が変わるわけではなく、何かの行動が変わるわけではありませんが、長期の目線で考えると新しいキャッシュポイントを生み出したり、大きく効率化が進む可能性があるのでこの業務は重要だと判断をします。
固定観念に縛られてはいけない
仕分けしていると全ての業務が重要な気がしてきます。どれも無くしてしまうのが怖い。これをやっているから今の結果になっている気がすると。しかしながら、約2割の行動が結果に結びついていて、残りの8割はやめても変わらないという理論があります。
このような場合、期間を決めてやめてみる方法をお勧めします。2ヶ月だけこの業務を辞めてみようと。もしもんぢが起きたらまたスタートさせる。このような検証を繰り返す事により、必要のない業務と実は結果につながっていた業務を明確にすることも可能です。
事業年数がたてな立つほど、問題に対するルール決めや管理の方法が積み重ねられ、業務が肥大化する傾向があります。人を活かす仕組みをつくるには、まず無駄な業務を省き、余白を作り出す所からです。一度今の業務見直して見て下さい。